首页 > 新闻 > 详情

世界速看：连锁门店业绩增长要怎么做？

2023-04-13 19:11:02来源：人人都是产品经理

人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会·直播专场】完美落幕，艾特互动科技公司创始人、会员运营及数字化运营专家 @刘瑞琦就连锁行业该如何做业绩增长来了精彩的内容分享，他分享的主题是《连锁门店业绩增长两种曲线模式》。

作为一名连锁行业的私域操盘手，选择来参加产品经理大会，是因为我认为私域操盘手就是产品经理，只是行业不一样。他们之间有很多类似的地方，下面这张图可以对比一下：

(资料图片)

其中，有一点不大相同的是产品经理是完成应用内交付，而连锁行业私域操盘手要整个推动组织交付完成，对客户做总体交付。

我将结合自身的从业经验与经历，与大家探讨连锁门店业绩增长两种曲线模式，希望能够给大家带来一些启发。

一、行业分析

1. 连锁运营现象-品牌/利润被“消耗”

在进入行业时，我看到了很多关于连锁行业不好的现象。

大家在做连锁行业私域的时候，都在消耗品牌/利润，大家做私域的时候，都喜欢搞门店促销或是会员日，但这些会对门店的利润造成很多的损耗，这么做没有太大的意义和价值。

另一种现象是，门店在运营顾客的时候，会有一些不太好的行为。门店需要单店利润率，因此需要追求销量。当然，我们追求利润率和销量无可厚非，但是在交付的时候，如果出现了为了完成销量或者完成指标，而“只选贵的，不选对的”，这就容易给顾客带来不好的体验。

2. 一开始就把事情做“对”

除了这些，大家在做连锁行业私域的时候，还容易出现很多问题，我这里结合三个案例与大家谈谈。

我认为，连锁行业的用户来自于门店，营收利润也要回归门店。但某一线火锅品牌却不是这么做的，他忽略了连锁行业的用户来自哪里，他是通过线下获取用户，但线上产生的营收和利润都归相应的部门，即会员或者商城部门。

这就造成了总部和门店争利线上和线下争利，导致不利于整体项目的推动。连锁行业能够玩下去的核心：用户来自于门店，所得营收利润回归的门店。

第二个是某精油品牌的错误做法，总部与分公司之间存在两套系统，各玩各的，都在探索不同的方式，彼此之间没有形成一体化的运营，用户量彼此分散，难以集中管理。

一开始就把事情做“对”，是我们对连锁行业为什么要做会员这件事情的一个深刻的思考，摒弃那些做得不对的现象，找到正确的方向。

二、痛点分析

在做连锁行业私域这件事情上，我总结了3个痛点，也是私域会员运营的核心价值。

第一，不断创造价值：从经营门店到经营会员关系。在我们经营门店过程中，当我们同时在经营私域会员的时候，其实也是在通过这样的一个关系场不断为用户创造价值。

第二，为到店业务存量业务做提频，为到家业务增量业务做增长。如果货品交付是由门店提供，那么就是存量业务；若是商城云商云仓发货就是增量业务。

第三，重构组织结构，重塑商业模型。企业在经营私域和会员时，能够重塑连锁行业的商业模式，从而推动组织的结构升级。

以上所讲的这些痛点基本上覆盖了大家对于整个私域的价值的想象，因为我所总结的运营私域核心的价值，在公开场合探讨连锁行业的私域运营时基本得到大家的认同。我们只有清楚了私域的核心价值，才能够更好地推动业务增长，谋求企业更大的发展。

那么我们该从哪些方面入手呢？

第一增长曲线“抓手”：盘资源、抓重点、促转化

第一增长曲线，也就是存量业务。作为私域操盘手，首先我们需要盘一盘公司的资源，以在整个会员运营过程中，能够抓住一些重点，并促进门店端做转化。

只有把规则搞清楚，了解怎么去做了之后，后续的运营执行落地环节就好做了。

1）私域会员怎么找到抓手 – 从数据分析开始

首先，我们来讲私域会员怎么去找抓手？

我们先用数据来说话，下面这张图代表着什么？

蓝色柱子表示，在单位时间内，来过一次的用户有70多万，每个柱子代表这些用户后续消费的次数。而红色的线代表留存率，可以用来判断你所在的行业现状如何。因为我们无论是用什么样的推广方式，让顾客来了一次并不断复购，这样我们的边际成本就是最低的。

如果你的行业内31%的复购率是正常现象，就说明没有问题，那么第二次就需要做到40%-50%才是正常的，当然这其中也会有所差异。

用户消费4次及以上的会员流失率会较低，这时候我们需要锁定顾客4次的消费，提高消费转化率，把运营重点放在这里。找到你的私域会员运营重点，才能凸显你的私域价值，把整个资源盘活，让用户消费有所提频。

2）做私域会员怎么找到抓手 – 从盘点资源开始

对运营重点有所了解之后，我们需要通过数据来找到抓手。下面这张图可以将大家需要做的事情进行链路的串联，通过这些数据维度找到核心抓手。

（1 ）转化抓手- 券

券是转化抓手中的一种形式，我们需要给它定义规则和玩法。这里大致分成了三种：生日券、代金券、菜品/商品券，有着各自不同的权益和规则，并且领取和发放以及使用方式不一。定义相应的规则，能够帮助我们在整体营销过程中，有一个具体的考量方向。

①生日券

第一，生日券一般是提前 10 天发放，连锁行业与互联网产品不同，它的用户响应及时度以及消费频次是没有那么高的。像前面做过的分析，顾客能来4次，平均一季度一次，已经是很不错的了。

提前10天是为了给用户反馈的周期，让他有一个决策的时间。

第二，生日券的有效期一般是30天。过生日这件事情，他并不一定会在当天去消费，为他划定一个时间范围，能够让他更加方便地选择自己的时间。

第三，设置的金额在桌均/客单的25-30%，我们在设置好生日券的规则之后，需要推动用户去核销。比如通过短信、公众号、企业微信或者智能外呼这些手段去触达。

下图中画了两个例子，表明了我们在这中间所做的一些转变，由原来的主动发放，变成现在的被动领取，这其实也是一种触达方式。另一种方式是在员工的企业微信上，是可以查到所属门店30天内有哪些用户生日，这样就可以给这些用户做个提醒，通过系统或者人工联系去触达。

无论通过什么方式，都能让员工使用一定的工具与用户进行沟通，建立链接，起到一定的提醒作用。

另外，当用户到达门店后，我们也可以使用别的方式来提醒用户核心券。

一只要用户使用我们的数字化系统链接到我们的设备之后，用户就可以使用该券进行抵扣。二在我们点餐时经常会有最右侧这种客用单，在这其中我们也增加了用户的生日权益的体系性，顾客过生日或者顾客有一张生日券没有使用，它就会提醒。

由主动发放转变为被动领取，减少了发放的数量，但提升了领取的质量，整个营收和优免金额变高了，通过生日券营销动作前置带动核销率，带动消费频次；核销率从30%到70%，生日券营收带动营收占总营收的5%，同时减少了无意义的优免占营收的1.5%。

在我服务的某餐饮品牌中，通过对生日券的优化，从4月份核销率还只有11%，到5月份已经是差不多50%了，通过这种方式，提升了核销率，并带动用户消费，起到了一个提频的作用，同时也减少了无意义的优免。

②代金券

简单地讲一下关于营销券的玩法，对于连锁行业，我是不建议在线上给用户发代金券，让他来门店核销的。为什么呢？

曾经我们做过一个数据监测，我们分别给10万用户发券，10万用户不发券，结果发现，在同样的城市，同样的维度，监测6个月以后发券和不发券的用户去到店的核销比例有78%左右是重合的。假定有 22% 是因为你发券了才去，你所带来的 78% 的用户的优免能不能覆盖掉你所带来的那种增量的 22% 的核销，后来我们算了一下并不足以抵消。

在西贝的价值理念中，你以什么方式吸引而来的用户，最终也会因同样的方式流失。

所以我总结出来代金券适合使用的方式主要有两种：

第一是会员激活，唤醒用户很长一段时间没有再到门店消费了，通过发券的方式吸引他到门店消费。

第二种是以旺养淡，在餐饮行业或者零售行业都有淡旺季之分，我们可以通过旺季消费，淡季返券的方式，为淡季引流，促进用户消费。

在每个时间阶段，营销活动固化，不要乱做营销活动，减少无意义优免，能够按照时间规划去做营销活动，这样整体而言就会比较有章法。

③菜品/商品券

关于商品券/菜品券，主要有两种结合方式，一是用于营销活动的结合，一般情况下是与相关节日进行结合；二是整个商品售卖结合，推动整体业务链路。在两种结合方式中，要有的放矢，不要乱做营销活动。

不要因为某几天或者个别门店生意不好，就去搞一些活动，这样对于品牌的消耗其实是挺大的，也会产生一些无意义的优免。

我们曾经做过299的年费VIP会员卡，这个设计是为了提高用户来店消费的次数，比如这几张菜品券和生日券的组合，能够让他完成线下消费达到4 次的频次，同时我们也做了商城券，又能够让他在线上消费4次。

（ 2 ）转化抓手- 积分

我们在各大平台上都能看到积分的版块，积分的价值其实就是消费返利，拉动复购。如果积分运营脱离这八个字，就没有起到相应的价值和意义了。

比如，之前西贝是有5%的积分返利的，这些积分如果被直接抵现的话，大家基本上是没有任何感知的，后来我们就把它关闭了，减少无意义的优免，改通过积分兑换的形式来拉动复购。

另外是积分可以引导业务链路，比如你有到店和到家的业务，那你需要分清楚哪些是到家业务，哪些是到店业务，并通过用积分兑换的形式，吸引用户去门店消费。通过积分运营，一方面为线下做服务，一方面为线上做服务，一方面为存量做服务，一方面为增量去做服务。

通过消费通知、积分兑换的形式，让整个运营的触点起到一定的作用。

因为连锁行业的数字化基础是相对比较弱的，在做整个小程序的时候，就会出现了会员系统、点餐系统、商城系统、外卖系统，它们是分别是不同的小程序。对于互联网而言，大家都知道要形成流量的聚合，但连锁行业很多都没有做到。积分带动相应的业务，才会有更有一个流畅的体验。

（3 ）转化抓手- 券包售卖

这里举几个例子来说明券包售卖的价值。

比如九牛木业，他们的客单价是比较低的，大概在20- 30元之间，在消费 30 次以后，他们的用户会特别稳定，能有近70%的留存。所以当时就制定了月卡策略，订30袋奶送30袋，相当于权益服务。通过这样的营销活动，把用户锁定，让他到门店循环消费几十次，形成一定的忠诚度。

或者是通过销售团购代金券来拉动业务增长曲线，虽然方式不同，但核心都是一致的，都是希望用户能有一些付出，哪怕这点付出是我们给他的积分。如果免费的东西又没有核销率，那做起来大家就会非常泄气。所以目前这种方式是我觉得比较 OK 的，要把价值做出来，而不是乱做一些事情。

就299年卡这个案例，我取了一个27万的样本，将其开卡前后的消费次数做了一个对比。

这里有几点需要注意，一如果用户是消费当餐办，那么299年卡是算他这餐消费前的还是后的，由于他是没有299年卡才来消费的，所以归为消费前的比较好。二我们跟踪数据需要统计12 个月数据以后，这样带来的增长才有参考意义。三做这样的产品是给消费次数低的还是忠诚的老用户比较好？据统计，原来消费次数在1-3次的售卡率会达到70%以上，所以基本上是为消费频次低的用户提供的，老用户不是因为你推出了产品才来消费的。

（4 ）转化抓手- 储值

就储值来说，它也是营销产品之一，储值金额的设置，是客单*复购频次*倍数，根据你不同的客单价，把你想要到达到的消费次数乘以基数就能够算出来，合适的储值比例能够让用户产生购买行为。

储值可直接提高营收，拉升复购频次，沉淀资金，同时也要算出来他短时间内带来的消费频次的提升是多少。

（5 ）转化抓手- 特殊权益

西面莜面村有一个营销活动在这方面做得很不错，叫西贝亲子莜面体验营，这其实就是一个特殊权益。这个权益好在哪里呢？

第一，他的核心用户群体是一致的，第二产品特性也是一致的，做好的面能够给亲人吃，能够传递出有爱的文化，与西贝文化理念是一致的。

这样一场活动，在非疫情期间，一年差不多有2万场，每一场有10 组家庭参与，基本上这样一个活动能够为门店带来50%左右留餐率，这也是为门店营收，带来客流新增的一种形式。

在招募形式上，可以看到实现了用户裂变，主要是通过线上社群招募，让用户吸引用户，用户自增长。这样的用户裂变效果就是比较OK的。在做活动时，我们需要对整个规划和设计有一个清晰的目的，知道自己的营销目标。

我们刚才提到，通过手机能看到用户的消息，其实是通过用户使用码，在iPad上输入会员手机号或者是通过企业微信识别每一桌顾客。

这些基本上就是我们的第一增长曲线，通过CRM系统，通过公众号、线上商城、微信外卖、会员体系、营销产品和优惠券积分管理，助力整个第一业务增长的。

同时，这是我原创的整个数字化会员的全景，包括会员生命周期的管理，会员关系的管理，会员运营的管理，还有整个系统支持。

在这个过程中，我重点讲会员运营。连锁行业的会员运营，大致分为三个阶段，第一个阶段是中心化，第二阶段是精细化，第三阶段是个性化。不同的阶段代表着什么？

如果你刚刚开始做会员私域这件事情，就建议先从中心化开始，把会员定义、会员感知、会员权益设计到位，再根据用户信息抓取，做一些精细化运营，比如分地区，分不同的功能，分不同的业务去做精细化的管理。

最后是个性化管理，连锁行业有两个最大的优势，即门店和人员。整体来说，连锁行业数字化的核心是自己门店人员管理门店用户，一线人员可以通过数字化产品，不仅仅做到店服务，还能做离店的服务。

在连锁行业进行数字化升级过程中，做好第一个阶段也就是存量业务，如果做到第二或者第三阶段，就会衍生出第二增长曲线，也就是增量业务。

第二曲线-增量业务-抓手：定义客户、定义业务、定义路径

就整个餐饮行业而言，面临着一次升级，那么这次升级是什么？大家把它定义为餐饮3. 0 阶段的到来。那么餐饮3. 0 阶段是什么？

第一个阶段，肯德基实现大量标准化，但它依然凸显优势，因为它的标准化程度很高，标准化快餐的交付逻辑意味着干净便宜、交付还快。

第二个阶段，类似于西贝、海底捞、喜家德等这些品牌做服务，这个阶段不仅仅东西要做得好，服务也要做得好，同时把客单价升上去。

第三个阶段，是行业总结的，你不仅仅有到店服务，还有到家服务，同时拥有线上服务和线下服务，并具备餐饮服务和零售服务。基本上后面的餐饮业态都要往这个方向转化。你不转化也可以，但你有可能会失去某部分的优势，或者先发的一些优势，3. 0阶段才是整个行业的大势局面。

基于此，在做整个业务场景链路设计时，用户的引流获客，用户沉淀，会通过内容、活动运营，运营线下的、外卖的、商城的等不同的链路，并用整个数据或者标签驱动发展。

所以用原来的CRM系统中的一些东西就不是特别够了，就需要用SCRM系统中的一些工具。

我们针对于餐饮3. 0消费时，从人货场的逻辑，或从构建大的营销逻辑来讲，可以用门店线下的加粉，产生人与人的链接，这样的人不仅仅有到店服务的能力，也有离店服务的能力。

另外，只要你通过扫码点餐链接到我们的会员系统，门店员工是能通过他的手机端看到每一桌的客户是处于何种状态，那么在没有去服务顾客之前就知道需要说什么，因为当中含有会员消费次数、会员的喜好、会员经常去哪家门店等信息，捕捉服务机会触点，加深链接。当你离店以后，也可以通过这些标签等素材去做触达，给你实现一个离店的服务。

离店服务的另一个场景是组织在线，因为连锁行业和互联网行业不一样，它有一个组织功能，无论是大区的分型，还是分公司的分型，或是直营和加盟的分型，它都有组织。

人和人产生链接，它都是在一个组织范围之内的。在这个组织范围之内的时候，我们在做营销活动的时候，要做到过程可追踪，结果可追踪。

我举个简单的例子，在春节卖年货的时候，这条活动设计好了，我发一条朋友圈，全国推过去了以后，因为企业微信不能是我直接控制服务人员，需要他的分公司老大或者区域老大，甚至支部的老大以及门店店长，分别看看自己的用户，触达了多少以及最终转化的多少。

这就是组织在线的一个核心原因，就是过程可追踪，结果可追踪。调动整个组织去保证你整个的交付。

关于企业微信，都是实际的功能，它通过展示和标签形成的精准化运营，能够把相应的物品推送给相应的消费者，产生链接和购买。

私域是一个系统工程，操盘手就是产品经理。我们不仅仅要了解线下的人货场，我们还要给他们构建线上的人货场，也就是把我们的后台能力、中台能力，通过企业微信也好，或者我们的微信生态也好，作用给一线人员，去服务他。

顾客在中间，一是传递价值，第二个是构建链接。在这样的过程中反复去循环就去使用。

所以对于整个系统建设、操盘，你要能想得清楚。在这样的状态下，无论是对于你第一曲线的增长，还是第二曲线的增长，都能够有一个很好的设计。

所以我们产品赋能为有效地组织保障，提供工具、方法、资源的支持，通过这样的方式，能够让用户和我们组织以及品牌产生更多的链接。

在连锁行业，推动整个组织往前发展，而不是通过某些功能产生价值，这就是连锁行业的产品经理或者私域操盘手，与传统做一款应用的产品经理区别不一样的地方。

作为互联网人士，在人生的不同阶段，我们都会受到一些不同的文章影响，作为曾经为人人都是产品经理的读者，今天也有机会贡献一点我的力量，从我角度中给咱们的行业去赋能，也是一件非常开心的事情。